60 Penerapan Konsep MADANI dalam Perkhidmatan Awam Langkah 5: Memperkasa organisasi untuk bertindak ke arah perubahan dan menyingkir tentangan Langkah ini melibatkan pemerkasaan organisasi untuk mengambil tindakan dan membuat perubahan yang diperlukan. Ia menekankan keperluan untuk kepimpinan menyediakan sumber dan sokongan yang diperlukan untuk perubahan dan mengurus tentangan (Kotter). Langkah 6: Cipta kemenangan jangka pendek (Quick wins) Langkah ini melibatkan proses mencipta dan meraikan kejayaan jangka pendek untuk membina momentum terhadap perubahan. Ia menekankan keperluan untuk mencipta bukti kemajuan yang ketara. Langkah 7: Mengekalkan momentum perubahan dan hasilkan lebih banyak perubahan Langkah ini melibatkan penggunaan momentum yang dicipta oleh kejayaan jangka pendek untuk memacu perubahan yang berterusan. Ia menekankan keperluan untuk membina kejayaan dan menambah baik secara berterusan. Langkah 8: Menambah pendekatan baharu dalam budaya korporat organisasi Langkah ini melibatkan memasukkan perubahan ke dalam budaya korporat organisasi dan menjadikannya sebahagian daripada cara sesuatu tugas dilakukan. Ia menekankan keperluan untuk usaha berterusan untuk mengekalkan perubahan. Langkah ini sejajar dengan peringkat Pelaksanaan dalam Kitaran PDCA. Langkah 9: Kitaran Plan-Do-Check-Act (PDCA) Langkah ini melibatkan penggunaan kitaran PDCA, yang merupakan proses penambahbaikan berterusan, untuk memantau kemajuan dan membuat penambahbaikan berterusan. Ini sejajar dengan empat fasa dalam pengurusan strategik, yang menekankan keperluan untuk formulasi, pelaksanaan, penilaian dan pemantauan berterusan terhadap kemajuan. Pengurusan Perubahan untuk sektor awam (CMsa) menekankan keperluan untuk pendekatan berstruktur dalam mengurus perubahan, termasuk perancangan, pelaksanaan, pemantauan dan penilaian. Ia sejajar dengan Model 8 Langkah Perubahan Kotter, Model 3 Peringkat Perubahan Lewin dan Kitaran PDCA. Secara keseluruhan, model pengurusan perubahan yang dicadangkan ini mengintegrasikan pelbagai pendekatan untuk menyediakan pendekatan yang komprehensif dan berstruktur untuk mengurus dan memperkasa perubahan dalam organisasi. KESIMPULAN Cadangan model pengurusan perubahan yang dibangunkan dalam artikel ini telah mencirikan dimensi pengurusan perubahan yang perlu dilaksanakan oleh agensi-agensi awam dalam menggalakkan inklusiviti OKU bekerja di sektor awam seterusnya menjadi panduan kepada sektor swasta. Oleh itu, adalah penting bagi Pihak Berkuasa Melantik seperti Suruhanjaya Perkhidmatan Awam (SPA) untuk memberi tumpuan kepada pengambilan OKU ke dalam perkhidmatan awam. Sementara JPA memfokuskan kepada kesejahteraan penjawat awam OKU selepas dilantik bagi memastikan mereka memperoleh sokongan yang mencukupi dan membolehkan mereka mencapai potensi maksimum di tempat kerja. SPA perlu melaksanakan dasar yang proaktif dalam mendorong pengambilan OKU, termasuk melalui penekanan terhadap pengecualian tertentu dalam proses pemilihan dan peluang latihan yang disesuaikan dengan keperluan OKU. Ini akan membantu memastikan kepelbagaian dan inklusiviti dalam tenaga kerja perkhidmatan awam, sekaligus memberi peluang yang adil bagi OKU untuk berkhidmat dalam sektor ini. Selain itu, JPA perlu memastikan bahawa kesejahteraan penjawat awam OKU selepas dilantik diberikan keutamaan yang seimbang. Ini boleh dicapai melalui penyediaan akses yang mudah dan penuh kepada keperluan sokongan,
RkJQdWJsaXNoZXIy MTc1NDAy