40 Penerapan Konsep MADANI dalam Perkhidmatan Awam KESIMPULAN/ RANTAIAN KE HADAPAN Secara umumnya, cabaran dan pendekatan diambil dalam konteks mendepani persekitaran BANI membantu pemimpin untuk bersedia menghadapi sebarang ketidaktentuan di peringkat global dan dalam negara serta sebarang cabaran yang timbul pada masa hadapan. Sebagai langkah persediaan serta memastikan perkhidmatan awam kekal relevan menerusi hala tuju kepimpinan yang jelas serta strategik, empat (4) keupayaan kecerdasan seperti yang telah dijelaskan di atas meliputi kecerdasan Inspirasi, Kontekstual, Emosi dan Teknologi (ICE-T) perlu menjadi teras/ asas dalam pembangunan serta pengurusan kepimpinan sektor awam. Dalam hal ini, dimensi kecerdasan ICE-T perlu dijadikan sebagai asas dalam pembangunan enam (6) ciri/ kriteria kepimpinan yang dikenal pasti iaitu Kebolehsesuaian, Pemikiran/ Minda Strategik, Kerjasama dan Komunikasi, Inovasi dan Kreativiti, Kemahiran Analitik Data serta Ketahanan melibatkan barisan kepimpinan sedia ada serta pemimpin pelapis. Dimensi kecerdasan ICE-T ini juga boleh disesuaikan pemakaian dalam konteks pembangunan modal insan berasaskan profesion dalam perkhidmatan awam menerusi penetapan darjah pemberat keupayaan yang signifikan dengan skim perkhidmatan tertentu. Sebagai contoh, keupayaan kecerdasan bagi skim perkhidmatan bersifat teknikal seperti jurutera atau doktor secara asasnya perlu memiliki darjah kecerdasan kontekstual yang tinggi pada fasa permulaan kerjaya. Namun, tahap kecerdasan yang berkaitan dengan teknologi, emosi dan inspirasi perlu dipertingkat serta disesuaikan seiring dengan peningkatan peranan serta tanggungjawab penyeliaan yang diamanahkan kepada pegawai berkenaan. Justeru, dijangkakan darjah pemberat kecerdasan ICE-T bakal berbeza-beza antara setiap profesion berikutan ia akan lebih terarah kepada penyesuaian sifat/ gaya kepimpinan tertentu yang terkait dengan sesuatu profesion perkhidmatan. Dalam pada itu, dimensi kecerdasan serta ciri/ kriteria kepimpinan dinyatakan di atas berpotensi untuk disesuaikan dalam pembentukan kerangka kepimpinan sektor awam dan disusuli dengan penghasilan profil kepimpinan untuk meneliti jurang yang wujud pada kumpulan bakat (talent pool) sedia ada serta langkah intervensi yang perlu diambil menerusi program pembangunan kepimpinan. Langkah ini diharap dapat menyumbang secara signifikan ke arah memastikan perkhidmatan awam kekal relevan serta memenuhi aspirasi rakyat dan pemegang taruh dalam menongkah arus persekitaran BANI. RUJUKAN Amir Aris & Ahmad Rozelan Yunus. (Mac 19, 2016). Komunikasi Berkesan. Bernama. Dicapai April 16, 2023, dari http://www.astroawani.com/berita-malaysia/akses-komunikasi-tersediasepanjang-tempoh-perintah-kawalan-pergerakan-234239 Batista-Taran, L. C., Shuck, M. B., Gutierrez, C. C., & Baralt, S. (2013). The role of leadership style in employee engagement. Clayton, M. (2020, September 1). Technology Quotient (TQ): Measuring Digital Savvy. Dicapai April 2, 2023, dari https://www.pocketbook.co.uk/blog/2020/09/01/technologyquotient-tq-measuring-digital-savvy/. Dato’ Mohtar Abas (2005). Pembangunan Kepimpinan dalam Organisasi. Jurnal Pengurusan Awam, Jilid 4 Bilangan 1. Dewan Bahasa dan Pustaka (2010). Kamus Dewan Edisi Keempat. Dicapai April 17, 2023, dari https://prpm.dbp.gov.my/Cari1?keyword=kepimpinan. Dewhurst, F., Martinez-Lorente, A.R. & Dale, B. (1999) TQM in public organisations: an examination of the issues, Managing Service Quality, 9(4), pp. 265–273.
RkJQdWJsaXNoZXIy MTc1NDAy